현대 조직은 여러 경쟁 조직에 효과적으로 대응함으로써 보다 탁월한 성과를 가져다줄 다양한 전략을 모색해왔다.
최선의 전략이란 궁극적으로 그 조직이 당면한 특수한 주변 여건을 반영하여 독특한 구조를 갖추는 것이라 하겠다. 그러나 보다 넓은 의미에서 살펴보면, 방어적으로 유리한 위치를 만들고 또 같은 분야의 경쟁자들을 능가하기 위해서는, 일관성을 가진 3가지의 본원적 전략이 필요하다. 이 3요소를 마이클 포터는 <경쟁전략>에서 자세히 다루고 있다.
물론 이 중 한 가지 이상의 접근방식을 추구해 성공을 거두는 조직도 있다. 그러나 이런 방식으론 대부분 끝까지 성공하기 어렵다.
3가지 본원적 전략 중 어느 하나를 효율적으로 수행하기 위해서는, 적절한 전략을 설정하고 이를 향해 전력투구해야 한다. 복수의 접근 방식으로 주요 목표를 정하면 전열이 흐트러지기 쉽다. 어떤 분야에서는 구조상 모든 조직이 높은 수익을 누리는가 하면, 어떤 분야에서는 일정 정도의 수익을 얻으려면 경쟁자들을 능가하기 위한 본원적 전략의 성공이 요구되기도 한다.
총체적인 원가우위를 확보하라
첫 번째 본원적 전략은 원가우위이다. 원가우위를 차지하기 위해서는 규모의 경제를 달성할 수 있는 설비를 갖추고, 경험의 축적을 통한 원가 절감을 적극적으로 모색해야 한다. 그 밖에 총경비의 철저한 통제, 수지균형을 맞추기 어려운 거래의 회피, 또 연구개발ㆍ서비스ㆍ광고 등의 분야에서 비용을 최소화하려는 노력이 필요하다. 이러한 목표를 위해서는 리더가 원가관리에 대해 많은 관심을 기울여야 한다. 경쟁 조직에 대한 상대적인 원가우위는 전략 전반에서 결정적인 영향을 미치는 경우가 많다.
원가우위를 확보한 조직은 다른 강력한 경쟁요인의 유무와 상관없이 평균 이상의 수익을 거둘 수 있다. 또한 이런 조직은 다른 조직과의 경쟁을 충분히 이겨낼 수 있다. 경쟁과정에서 이윤이 다소 줄더라도 원가우위를 기반으로 하여 보충해나갈 수 있기 때문이다. 원가상의 우위를 차지한 조직은 원가상승 압박에 대응할 수 있는 유연성이 있기 때문에 유력한 공급자가 미치는 영향에서도 어느 정도 자유로울 수 있다.
전반적인 원가우위를 확보하려면 시장점유율이 일정 수준 이상이거나, 원자재의 확보나 접근이 용이한 것과 같은 다른 이점이 뒷받침되어야 한다. 또한 제작이나 생산이 용이한 형태로 제품을 설계한다거나, 원가를 분산하기 위해 관련 제품의 생산라인을 폭넓게 유지하는 등의 노력이 필요하다. 이러한 요구들을 충족시키려면 대규모 설비투자, 적극적인 가격정책, 시장점유율 증대 등으로 인한 초기의 결손을 어느 정도 감수해야 한다. 일단 원가우위를 확보하고 나면 이익의 폭이 높아져 새롭고 현재적인 설비를 도입할 수 있는 재원이 조달됨으로써 원가우위를 계속 유지해나갈 수 있다.
차별화 전략을 꾀하라
두 번째 본원적 전략은 차별화이다. 이는 조직이 제공하는 제품이나 서비스를, 다른 모든 제품이나 서비스와 구별되는 독특한 것으로 인식시키는 전략을 말한다. 차별화를 위한 접근방식에는 여러 가지가 있다. 디자인과 상표의 이미지를 이용하는 방법, 기술을 이용하는 방법, 독특한 특성을 이용하는 방법, 대고객 서비스를 이용하는 방법, 견실한 판매망을 이용하는 방법 등이 있다. 가장 이상적인 형태는 이러한 여러 가지 접근방식 중 몇 가지를 동시에 채택하고 추진하는 것이다.
일단 다른 제품 및 서비스와 뚜렷이 구별되는 차별화에 성공하면, 이 전략은 평균 이상의 수익을 올릴 수 있는 활기찬 전략으로 변모한다. 차별화 전략은 여러 경쟁자들에 대항할 수 있는 튼튼한 보호벽이 되기 때문이다. 고객은 차별화 전략을 구사하는 제품이나 조직의 브랜드를 신뢰하고 가격을 별로 따지지 않게 되기 때문에 소모적인 경쟁에서 벗어날 수 있다. 또 수익을 증대시켜주기 때문에 원가우위를 확보할 필요성이 줄어든다.
또한 차별화는 신규 진입을 노리는 조직들에게 기존 제품이 가진 독특함과 고객들의 신뢰를 극복해야 한다는 어려운 과제를 안겨줌으로써, 진입 장벽의 역할도 수행하게 된다. 차별화를 통해 높은 수익을 얻게 되면 원자재를 공급하는 회사들의 영향력에서 자유로워질 뿐만 아니라, 구매자의 압력도 극복할 수 있다. 구매자는 분야 내에 그 제품이나 서비스와 비교할 만한 다른 대체재가 없기 때문에 가격에 대해 지나치게 따질 수가 없다. 차별화를 통해 고객의 신뢰를 획득한 조직은 대체품과의 경쟁에서도 훨씬 유리한 입장에 설 수 있다.
집중화 전략을 꾀하라
세 번째 본원적 전략은 특정 구매자 집단이나 부문별 생산라인, 또는 한정적인 지역시장을 집중적인 타깃으로 삼는 것이다. 차별화와 마찬가지로 집중화 전략에도 여러 형태가 있다. 원가우위 전략과 차별화 전략이 활동하고 있는 분야 전체를 대상으로 하는 반면에, 집중화 전략은 특정한 목표만을 집중적으로 겨냥하면서 모든 기능적 방안을 이에 맞추어 전개해나간다.
이 전략은 넓은 영역에서 경쟁을 벌이는 다른 조직들과 달리, 한정된 목표를 보다 효과적이고 능률적으로 달성할 수 있다는 전제에 바탕을 두고 있다. 이에 따라 조직은 특정 대상의 요구를 보다 잘 충족시킬 수 있게 되면서, 차별화를 이루거나 또는 이러한 대상에 제품이나 서비스를 제공하는 데 있어 원가우위를 달성할 수 있다. 물론 그 두 가지를 동시에 이뤄낼 수도 있다. 집중화 전략이 시장 전체에 대해서는 원가우위나 차별화를 달성할 수는 없지만, 한정된 시장에서는 양자 모두를 성취하거나 둘 중 어느 하나는 달성할 수 있다.
집중화에 성공한 기업은 그 분야에서 평균 이상의 수익을 달성할 수 있는 잠재력을 지닌다. 집중화 전략은 조직으로 하여금 원가우위나 두드러진 차별화를 이루게 함으로써, 여러 경쟁자들에게 대응할 수 있는 방어력을 부여한다. 또 이 전략은 대체재와의 경쟁 가능성이 희박한 부문이나 경쟁자들의 가장 취약한 부문을 선택해서 집중적인 노력을 기울이는 방식으로 활용될 수 있다.
이처럼 포터는 원가우위, 차별화, 집중화를 주요 3축으로 해서 경쟁 우위를 가질 수 있다고 설명하고 있다.